上世纪美国航空运输业，从航线的划分，到票价的制定，政府主管部门无不进行着严密的监控，一双有形的大手牢牢抓住民航市场，民航企业所做的仅仅是飞好航班，保障服务，对营销方式和收益的追求并不能做出什么措施，进入战后的50年代，美国政治稳定，经济飞速发展，政府对于经济的控制政策大有放松之势，此时一些航空公司注意到，机票在售罄后实际起飞，一些买了票因为某些原因未能乘机的人，造成一些空座位，飞机起飞不可逆转，本该满满的座位有空余实在是收入的一种损失，于是便率先作出了“超售”行为，即卖出的机票数量大于实际的机票数量，这样就算有人没来，也可以由下一位旅客补上，而没来的旅客依旧向航空公司支付了机票费用，简单的调整供需数量。

这，便是历史上第一次关于机票的营销行为，这个行为是被动的产生，是对收益损失的一种措施，所以它注定了机票销售的一个特点——被动而生。另一段历史，话说80年代的美国航空企业数量达到顶峰，1987年竟有234家之多，但从1977年美利坚航空首先推出的“折扣运价方案”（远期一月买票可享受45%的优惠）开始，航空公司的竞争便成为了价格间的竞争。

经过一系列的价格血拼，大部分的企业纷纷经营不善破产，到了90年代初只剩30多家航企，企业家们在惨烈的厮杀之后，第一次思考一味的以降价为导向的销售方式是否正确，他们思考面对巨大的民航旅客，好像从未将他们有区分对待过，旅客有有钱人，有穷人，有赶时间的人，有希望享受尊贵特权的人，该如何让不同需求的人能去做一个自由选择呢，最后的结果是设定不同的机票等级，这，便是多等级舱位的起源，也是我们沿用至今的机票销售方式——不同等级的舱位对应相应的折扣。这个举措，比超售更先进的点便是终于有企业能从顾客的角度出发思考，调整自己的产品类型去迎合各个需求的顾客，而调整的方式，也是舱位的价格，所以这代表了机票销售的另一个特点——价格导向是基础。

然后回归到当今中国机票市场，下图可以看到中国民航大体经历了三个阶段，从管制到开放市场，90年代整体亏损然后再管制，后来04年实行新规延用至今，可谓曲曲折折在试探中前进，可以看到，航空公司拥有定价权，并且开始以计算机订座系统为工具，多等级收益管理思想为基础的这套机票销售体系，我们比国外晚了20年，并且是“拿来主义”，一拿即用，效果极佳。所以说我国的机票销售第一次真正意义上的成型，便是引入了这收益管里思想，故一般行业内普遍认为——收益管里才是机票市场销售的基础，而我们的话题，也就从这里展开。

之前所讲机票销售的两大特点——被动和价格导向，这完全契合收益管里，并且只有在收益管里这里，两者才是缺一不可，为什么会这样，我们要看看这个部门的基本工作理念：操作员通过数据分析结合经验，知道什么时候有多少旅客，知道多少价格是这个时间段的上限下限，然后通过不同的价格调整，满足不同时间段买票人的需求。所以收益的营销根本是价格的调整，而另一方面，操作人员的权限也仅限于价格的调整，并没有挖掘客户其他需求的手段和工具，比如他们可能知道某一天购票人数很多，但是却没有办法将最有钱的一部分人吸引到自己的航班上。

他们可能知道某一天买票的人不多，但是没有办法提供其他一种资源去和旅客置换，只能通过调整价格，来应对市场的不断变化，从未像互联网或金融行业有引领客户去消费的方法，从这一方面讲，又是被动的，这并不是从业人员的思维不新或营销意识不强，而是民航市场销售的本质，就是卖一张机票，旅客也只需要买一张票达到目的地而已，尤其是国内旅客还远未普及，更别提有大量精细化的需求，所以一张机票目前还无法承载那么多东西。

随着航空公司的增加，平时的机票价格已经被压缩得很低，尤其是在燃油价格上涨的时候，航空公司发现单纯的卖一张张票好像利润越来越低甚至会亏损，所以大约在经济危机过后，就将目光投向了另一片广阔天地——我称之为新型的机票营销。

所谓新型，包含两个内容，一是借助电子商务，铺展自己的渠道，逐渐摆脱代理，这是开源节流节省成本；二是开发机票+产品的销售模式，这是开发辅盈收入。

电商的迅速发展近些年有目共睹，但是我国民航业的电商确起步很晚，若说缺乏技术型人才，可以外包；若说没有想到电商的商机，那么多年前各航司就已经有了官网，这都说不通；我是认为民航电商起步滞后的根本原因在于旅客——大小代理——航空公司这一条产业链条形成已久，各个部分都有自己的规则和生存的方法，若要开展重大的改革打破这一格局，一是还没到那个地步，二是没人牵头，三是谁心里也没有底气预测离开代理对销售的影响有多大，所以一直以来航企一方面加强自己的渠道建设，一方面又维护着和代理的合作，并无建树，直旅客接受了一个新型的购票方式，这便是OTA的出现。

当人们习惯了网购的时候，发现交通票务的购买在网上也十分方便，这种购买方式逐渐被接受并且在一二五规划期间（10-15年）得到了飞速的发展，携程去哪率先抢占市场，阿里同程等随后跟进，在低成本和高融资的互联网企业面前，航空这种高资产高负债的盈利能力就相形见绌，但是有一点对于航空公司是极好的，便是他们发现原来网络消费力如此之强，自己的票通过自己的渠道，再放到各个网络平台，基本就不愁什么了。所以直到这个时候，航空公司才下定决心大力发展电商，加强自有渠道的销售，逐渐摆脱代里。

至于结果和模式，可到各航官网一看，除了正常的查询售票功能外，大体上是一些宣传活动和机票+产品的打包，当然除了官网，微信微博等新媒体也成为了航司电商渠道的一部分，这些东西好吗，当然不错，航司的诚意在此，但是航企的电商有一个天生的缺陷，这个稍后再谈。

机+产品，这是一个历史悠久的模式，也是机票营销里为数不多可以拿出来做很多文章的模式，他的起源其实来自于代理人旅行社，早些时候自由行还没有成气候，出游主要以报团为主，之前说了机票仅仅是到达目的地的工具而已，那么到了之后旅客的衣食住行便成为了另一条产业链。旅行社每天会有大量的团队，买航司的票然后再加上酒店，景点，购物，保险等等，这便是早期的机+X，另一方面，由于各家航司大部分都有自己的酒店或基地，所以最早的机+X基本就是机票酒店打包，然后延续到现在。但这么久以来，这种模式总是不温不火没有起到变革式的转型，结合之前的电商，是应该思考下其中规则：

航司电商官网的建设，出发点符合未来的潮流，但是有一个最致命的问题，便是自家官网只能显示自家机票，而机票的特点在于每一个航班由于不同的时刻，价值是不同的，我们在网络购物时会发现一件物品可以多家店在售卖，并且物品是一模一样的，而一家航空公司在同一条航线上必定不同于另一家航空公司，除了服务和准点率，最核心在于时刻不同。所以旅客买票必定是要对比所有的时刻和价格，而这一点，OTA可以做到，代理人网站可以做到，但是唯独航空公司官网做不到。

不可能寄希望于旅客同时打开几十家航空公司的官网分别对比查询，怎样解决这个问题，一是航空公司联合建立一个类似12306的大型平台，但不同于铁老总一家运营，航司是百家齐放，难以协调，这个很难实现；另一种是当一家航空公司强大到一定程度，有海量的忠实会员，但目前航司众多也很难实现独大，所以民航电商的建设我觉得是看起来势头很迅猛，但是路要走很长，并且会向哪个方向走，有可能是变成一个会员服务平台，有可能变成代理的退改平台，也有可能例如三大航这种在北上广占据绝对优势的航空公司在当地的商旅平台。

而机+产品这种模式的营销，一直也是难以摆脱卖票二字的束缚，第一，基本上所有的产品导向，都是以机票为主，其他产品为辅，并没有挖掘的产品为主，机票为辅的需求；第二，所有营销很难跳出机票+的模式，这样兜兜转转一圈后，会发现所有的竞争核心还是机票的价格高低，这种现状，我认为一方面是机票这个简单的乘机凭证无法承载那么多产品，另一方面最重要的是目前技术的尚未成熟。

网络给我们一个销售任何东西的机会，但是我们却无法展示出任何东西，更别提展示出那些还没有发生的预想，这在里举一个例子，现在很多机票都会选择和当地的特产打包，但目前能做到的极限仅仅是在机票的须知中注明一段文字，介绍会有特产产品的提供，但旅客往往一扫而过，试想旅客在购票时添加购物车般的购物体验，加上实图的产品详细介绍，那么竞争力自然不同，而随着新兴技术的发展和普及，犹如智能手机，VR等这些能带来变革的技术革新，机票+产品的多样化将难以想象，这一板块，也是最未知和最多可能性的。

上述便是目前国内民航市场比较主流的市场销售，便是下游——平台——航司三者共同建立起的机票销售圈，若总结一下现状，我想是代理很惨，但少部分人闷声发小财；平台很忙，但大部分平台赔钱赚吆喝；航司看天吃饭，盈利主要受限于航线和油价。说了这么多，还是想最后谈一下自己对机票市场未来发展趋势的一些看法。

首先便是渠道存在，代理不死，并且和航司更精确的进行双向选择，以往多年，航空公司卖票的政策，批发给全国所有的代理，就那么些坐位，谁卖完为止，所以各个代理得到卖票的机会是一样的，是很轻易的，而良莠不齐的代理环境久而久之就会带来很多不规范的东西，未来的市场，各个航空公司在各个地方的竞争力不同，定位不同，面向旅客的侧重点不同，而正好各个代理旅行社也是各有所擅长，若能双向选择达到一个目前一致的切合点，一家航司选择一些代理，一些代理去选择一些航司，才是一个正常良好的销售环境，纵观传统销售，如不如此，大锅饭必定寿终正寝。

关于收益管里，必定会发生一场变革，或是一次智能的革新，或是一种新型的收益管理模式，但可以预知的是变革必然出自于智能、大数据、自动化、数据模型等字眼当中。管控航班越来越少，监控机器正常运营愈发紧密，至于能智能化到什么地步，还是要看各个企业的研发能力。

民航属于服务型行业，但从目前来看，成百上千的航企提供的服务大致相同，即保障起飞降落，舱位等级相同，差异化较小，之前提过美国民航率先提出的多等级理念，最早是不同的舱位价格需要提前不同的天数才能购买，而眼看当下，除了退改签规则的不一致以外，并无其他差异，我想随着乘机人数的增加，当乘机已经成为习惯，旅客接受了多等级舱位享有不同的权利之后，便是时候更加精细的做一规定了，说了这么多，意思就是不同的折扣不应该只是退改不同和累积积分不同，是应该从购票开始，到地面保障，到乘机，到餐食，到机上服务，都有细致的各项差异规定，差一分钱必定会减少一项体验。航企如此，下游的产业也是如此。

最后我觉得对于航企来讲，长久以来一直有一个小的误区，便是将市场销售的注意力放到了购票这一环节，并试图通过一系列举措来丰富购票环节；从而陷入和代理、OTA等比较灵活多变的销售比拼，并常有劣势；而恰恰忽略了自己最核心的且是独一无二的点，便是一趟航班的旅客只要坐上了飞机，在这个时间他就仅仅属于这个航空公司的客源，如何能让旅客在这趟旅途中对自己的市场销售产生帮助，才是应该深入挖掘的，不是简单的机上推销，而是应当以体验交金钱，体验，才是留住一个旅客或是增值一个旅客贡献的核心，而此方面的开发，也是可能性无限的。